کتاب "سؤالی زیباتر: قدرت پرسش برای الهام بخشیدن به ایده‌های نوآورانه" نوشته وارن برگر و توسط انتشارات بلومزبری در آمریکا در سال 2014 منتشر شده است. این کتاب به بررسی اهمیت پرسیدن سؤالات و نقش آن در تولید ایده‌های نوآورانه و تحول‌آفرین می‌پردازد.
وارن برگر به ایده می‌پردازد که مهارت پرسیدن سؤالات مناسب یک ضرورت برای رشد فردی، شرکت‌ها و جوامع در دنیای پیچیده و متغیر است. او معتقد است که سؤالات قدرتی دارند که فرضیات را به چالش می‌کشند، کنجکاوی را الهام بخش می‌کنند و تغییرات معنادار را به وجود می‌آورند.
این کتاب انواع مختلف سؤال‌ها را معرفی می‌کند، مانند سؤال‌های "چرا" که باورها را چالش می‌دهند، سؤال‌های "چه اگر" که امکانات را بررسی می‌کنند و سؤال‌های "چگونه" که بر تبدیل ایده به عمل تأکید دارند. برگر از موارد واقعی استفاده از سؤال‌پرسی در حل مسئله، ایجاد محصول جدید و موفقیت‌ها نمونه‌هایی را ذکر می‌کند.
کتاب تأکید می‌کند که سؤال‌پرسی را باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی در نظر گرفت و راهنمایی‌های عملی برای رفع موانع آن ارائه می‌دهد. همچنین، توصیه می‌شود از عدم قطعیت استفاده شود، عقاید رایج مورد چالش قرار گیرند و امکانات بیشتر بررسی شوند.
نکات کلیدی
- پرسیدن سؤالات زیاد، فکر کردن خارج از قاب ذهنی را تحریک می‌کند.
- بسیاری از شرکت‌ها بیشتر بر "دانستن و انجام دادن" تأکید دارند تا "پرسیدن".
- کودکان همواره کمتر سؤال می‌پرسند هنگام پیشرفت در مدرسه.
- حاضر شدن برای پرسیدن "سؤال‌های بزرگ، معنادار و زیبا"، شرط اول برای حرکت از اطراف آشنا و "ترغیب نوآوری" است.
- اولین قدم در حل مسئله، پرسیدن دلیل وضع موجود است.
- سپس باید سؤال‌های "اگر چه" را مطرح کرده و هر راه‌حل احتمالی، هرچند غیرمعمول، را بررسی کرد. سپس پرسیدن اینکه چگونه می‌توان سناریوی "اگر چه" را واقعیت سازی کرد.
- بیشتر نوآوری‌ها ایده‌های موجود را به شکلی ترکیب می‌کنند.
- هنگام آسودگی، ایده‌های خلاقانه بیشتری به ذهن می‌رسند.
- در زمانی که تغییر سریع است، سؤال‌ها ممکن است از پاسخ‌ها ارزشمندتر باشند.
- ترویج فرهنگ پرسش‌گری باید از رهبری شرکت شروع شود.
خلاصه کتاب
اهمیت ندارد در حال حاضر چه می‌دانید بلکه ...
وقتی با مسئله‌ای مواجه می‌شوید، راه‌حلی برای آن می‌جوشید. به نظر منطقی می‌آید اما آیا جست‌وجوی راه‌حل همیشه بهترین استراتژی است؟ معمولاً راه‌حل‌ها را با استفاده از اطلاعات موجود یا تلاش برای پیاده‌سازی راهکارهایی که در گذشته مؤثر بوده‌اند، طراحی می‌کنید. اما اگر با مسئله‌ای جدیدی مواجه شدید که نیازمند راه‌حل جدیدی است که هنوز کسی امتحان نکرده، چه؟
"یک سؤال خوب...می‌تواند حوزه‌های تحقیقی کاملاً جدیدی را ایجاد کند و تغییراتی را در الگوهای تفکر جاافتاده برانگیزد. پاسخ‌ها با هدف پایان‌دادن به روند است، در حالی‌که سؤال‌ها، آن را شروع می‌کنند."
شما نمی‌توانید با بررسی آنچه که از قبل می‌دانید، به یک ایده نوآورانه دست یابید. به جای آن، به نمونه‌هایی از نوآوران مانند آلبرت اینشتین و استیو جابز پیوند بزنید: به دنبال پاسخ نباشید؛ به جای آن به دنبال "سؤال‌های زیبا" باشید. محصولات، خدمات و سرگرمی‌هایی که امروزه لذت می‌برید - از خرید آنلاین تا فیلم‌های پیکسار - ریشه‌های خود را در سؤالات دارند. همانطور که دیوید پوگ، خبرنگار فناوری روزنامه نیویورک تایمز، تأکید می‌کند، چنین پرسش‌های خلاقانه‌ای "زمانی رخ می‌دهند که کسی به روشی که همیشه انجام می‌شده نگاه می‌کند و سؤال می‌پرسد که چرا؟"
سه نوع از پرسش‌ها
مصاحبه‌ها با بیش از ۱۰۰ فکرپذیر خلاق در علم، تجارت، فناوری و سرگرمی نشان می‌دهد که سؤال‌پرسان موثر معمولاً سه نوع از پرسش‌ها را مطرح می‌کنند:
- سؤالات "چرا" (Why): وقتی ون فیلیپس، یکی از مبتلا به از دست دادن عضو بود، با پروتزهای بی‌تردید دهه ۱۹۷۰ مبارزه می‌کرد، پرسید: "اگر می‌توانند انسان را روی ماه قرار دهند، چرا نمی‌توانند یک پا مناسب بسازند؟" سؤالات "چرا" به نوآوری‌هایی مانند دوربین پلاروید و نتفلیکس الهام بخشیدند. درب حلول‌های نو باز می‌شود زمانی که شما از پذیرفتن واقعیت موجود امتناع می‌کنید.
- سؤالات "چه اگر" (What-if): فیلیپس با پرسیدن سؤالات "چه اگر"، راهکارهای ممکن برای سؤال "چرا" خود را بیان می‌کرد. چه اگر یک پا می‌توانست مانند یک تابلوی شنا باشد؟ چه اگر یک پاپروتز می‌توانست مانند پنجه یک چیتا باشد؟ سؤالات "چه اگر" به شما امکان می‌دهند تا بدون در نظر گرفتن عملی بودن، از امکاناتی که در اختیار دارید، ایده‌های تازه برای حل مسائل موجود ایجاد کنید. آنها شما را از آنچه که فکر می‌کنید، آزاد می‌کنند.
- سؤالات "چگونه" (How): فیلیپس پرسید که چگونه می‌تواند نیروی فشار مانند یک تابلو شنا یا قدرت یک پنجه چیتا را در یک پاپروتز یکجا کند. تنها پس از طی کردن سؤالات "چگونه" او به مفهوم یک تیغه چوبی منحنی که آن را "فلکس-فوت" نامید، پی برد.
چرا بزرگسالان کمتر سؤال می‌پرسند؟
انسان‌ها ذاتاً سؤال‌پرس زاده می‌شوند. تقریباً هر کودکی می‌پرسد "آسمان آبی چرا آبیه؟" این تنها یکی از 40 هزار سؤالی است که یک کودک معمولی بین دو تا پنج سالگی می‌پرسد. پس از آن سن، تعداد سؤال‌هایی که کودکان می‌پرسند، به شدت کاهش می‌یابد و با رشد بیشتر کاهش پیدا می‌کند.
"سؤال زیبا، یک سؤال جسورانه و قابل عمل است که می‌تواند شروع کننده‌ای برای تغییر درک و یا نگرش ما نسبت به چیزی باشد - و ممکن است به عنوان یک محرک برای ایجاد تغییر عمل کند."
سیستم آموزشی
یکی از عوامل مسئول این وضعیت، سیستم آموزشی است که بر تأکید بر واقعیت‌ها و پاداش دادن به دانش‌آموزانی که "پاسخ‌های درست" دارند تمرکز دارد. "بیشتر مدارس در بسیاری از کشورهای صنعتی، به طور کلی، برای تولید افرادی با تفکر نوآورانه یا سؤالگری طراحی نشده بودند - هدف اصلی آنها تولید کارگران بود." به عبارت دیگر، مدارس تأکید بیشتری بر اطاعت و حفظ و حفظ وقایع اصلی دارند، که هر دو ویژگی مورد نیاز در یک کارگر هستند.
در این سیستم آموزشی، ایده‌پردازی و پرسش‌پرسیدن به عقب می‌افتد و به دانش‌آموزان آموزش داده نمی‌شود که به طور خلاقانه فکر کرده و سؤالاتی بپرسند. به جای آن، از آنها اطاعت و حفظ اطلاعات مهم می‌شود. این رویکرد آموزشی برای آماده کردن دانش‌آموزان برای ورود به بازار کار تعبیه شده است، نه برای تشویق آنها به تفکر نوآورانه و ایجاد سؤالات.
بنابراین، در نتیجه این سیستم آموزشی، توجه به توانایی‌های نوآورانه و پرسش‌پرسیدن کاهش یافته است و از جمله عواملی است که می‌تواند باعث محدود شدن قدرت تفکر خلاقانه و پرسش‌پرسیدن در جامعه شود. اصلاح این رویکرد آموزشی و توجه به توانایی‌های نوآورانه و پرسش‌پرسیدن در سیستم آموزشی می‌تواند به توسعه تفکر خلاقانه و پیدایش ایده‌های نوآورانه در جامعه کمک کند.
تخصیص منابع ذهنی
یکی از عوامل دیگری که تأثیرگذار بر تفکر خلاقانه و پرسش‌پرسیدن است، تخصیص منابع ذهنی است. تخصیص منابع ذهنی به معنای اختصاص دادن توجه، انرژی ذهنی و ظرفیت شناختی به موضوعات و وظایف مختلف است. این تخصیص منابع ذهنی معمولاً براساس اهمیت و فوریت وظایف و موضوعات مختلف صورت می‌گیرد.
در زندگی روزمره، ما با تعداد زیادی اطلاعات، موقعیت‌ها و مسائل روبرو می‌شویم. اما اگر همه چیز را سؤال کنیم و تمام تفکر و تمرکز خود را به همه جزئیات اختصاص دهیم، ممکن است کارایی و عملکرد ما کاهش یابد. به همین دلیل، ما مجبوریم به صورت خودکار برخی از وظایف را انجام دهیم و از مسائلی که توجه زیادی نیاز ندارند، غافل شویم.
اما با توجه به تغییرات سریع و غیرقابل پیش‌بینی در محیط‌های امروزی، نمی‌توانیم به همان اندازه قبلی مسائل را نادیده بگیریم. در واقع، در مواجهه با تغییرات روزمره، نیاز به پرسش‌پرسیدن و درک عمیق‌تر از وضعیت‌ها و مسائل افزایش می‌یابد. این امر به ما کمک می‌کند تا بهتر بفهمیم چگونه با موقعیت‌های پیچیده و ناشناخته سازگار شویم و راه‌حل‌های نوآورانه ارائه دهیم.
بنابراین، در محیط‌های پیچیده و تغییرپذیر، اهمیت تفکر خلاقانه و پرسش‌پرسیدن بیشتر می‌شود. برای مواجهه با چالش‌های جدید و تعامل با محیط بهبود یافته، لازم است ما بیشتر سؤالاتی را مطرح کنیم و به دنبال راه‌حل‌های خلاقانه و نوآورانه بگردیم.
فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی شرکت‌ها به طور عمومی پرسش‌پرسیدن را سرکوب می‌کند. بنیانگذاران بسیاری از شرکت‌های بزرگ، سازمان‌های خود را بر مدل نظامی ساختند که در آن مسئولیت‌ها و وضعیت‌ها به شکل پیچیده‌ای سازماندهی شده‌اند و کمترین فرصتی برای پرسیدن سؤالات درباره روش‌ها و فرآیندهای استاندارد وجود دارد. این سیستم عموماً تمایل دارد به جای کنجکاوی، تخصص را تأیید کند. در اقتصادهای صنعتی، بیان اطمینان و عمل به عنوان شخصی که همه پاسخ‌ها را دارد، پاداش داده می‌شود. همانطور که مشاور اریک ریس می‌گوید: "اگر تحقیقات خود را انجام داده باشید، باید همه چیز را بدانید."
به طور کلی، در فرهنگ سازمانی مدرن، تعلق به سلسله مراتب سازمانی، تحت فشار قرار داشتن از بالا و تمایل به حفظ وضع و قدرت، ترجمه می‌شود به ساکت ماندن و عدم مطرح کردن سؤالات و انتقادات. در این سازمان‌ها، تمرکز بر روی تخصص و ارائه پاسخ‌های صحیح و قطعی برای مسائل است و پرسش‌پرسیدن و تفکر نقادانه کمتر ارزش‌گذاری می‌شود.
این رویکرد در محیط کار، می‌تواند به محدود شدن خلاقیت و نوآوری منجر شود. وقتی که کارمندان تنبل شوند و فقط دستورالعمل‌ها را اجرا کنند، فرصت برای بهبود و نوآوری کاهش می‌یابد. همچنین، اگر مسئولین به پرسش‌ها و انتقادات کارمندان گوش نکنند و به جای آن، تمرکز خود را بر روی حفظ وضع و قدرت داشته باشند، پتانسیل ارتقای عملکرد و بهبود فرآیندها از دست خواهد رفت.
بنابراین، ایجاد فرهنگ سازمانی که پرسش‌پرسیدن، تفکر نقادانه و خلاقیت را تشویق کند، امری ضروری است. این ممکن است شامل ایجاد فضای امن برای انتقاد سازنده، تشویق کارمندان به پرسش سؤالات و ارائه ایده‌های نوآورانه باشد.
در زمان‌های تغییر، زمانی که مداوماً با ناشناخته‌ها روبرو می‌شوید، باید بیشتر به خلاقیت تکیه کنید تا دانش. پرسش‌پرسیدن خلاقیت شما را تحریک می‌کند.
سؤالِ ساده: چرا؟
گام اول در نوآوری این است که فراموش کنید آنچه را که می‌دانید، یا حداقل آن را از ذهن آگاه خود پاک کنید. به عنوان مثال، استیو جابز از مفهوم بودای زن "ذهن مبتدی" الگو برداشت کرد، که قدرت برداشت یک وضعیت را به عنوان اولین بار دیدن آن دارد. به نکات شونریو سوزوکی، استاد زن، توجه کنید که می‌گوید: "در ذهن مبتدی، امکانات زیادی وجود دارد، اما در ذهن متخصص کمتر." شما می‌توانید این قابلیت را با پرسیدن سؤالات ساده و نابالغ، از جمله سؤال مورد علاقه کودکان "چرا؟"، پرورش دهید.
یکی از چیزهای جالب و جذاب درباره پرسش‌پرسیدن این است که اغلب با تخصص رابطه معکوسی دارد.
ادوین لند، بنیانگذار شرکت پلاروید، در دهه 1940 در یک سفر تعطیلات خانوادگی با دختر سه ساله‌اش بود. پدرش تصمیم گرفت یک عکس از دخترش بگیرد و از دوربین خود استفاده کرد. اما بعد از گرفتن عکس، دخترش سوالی مطرح کرد که توجه ادوین لند را جلب کرد. او پرسید: "چرا نمی‌توانم عکسی که الان گرفتی را همین حالا ببینم؟" این سؤال ساده و پرسشگرانه از جانب دختر کوچک، ایده‌ای را در ذهن ادوین لند به وجود آورد.
لند به طور عادی می‌دانست که برای دیدن یک عکس، باید فیلم را در یک اتاق تاریک توسعه دهید و این یک فرآیند زمان‌بر است. اما سؤال دخترش او را به فکر وا داشت. به جای رد کردن سؤال او، لند تصمیم گرفت به طور خلاقانه به این موضوع نگاه کند و به دنبال راه حلی سریع‌تر برای چاپ عکس‌ها بگردد.
با پیوستن این سؤال به ذهنش، لند شروع به تحقیق و آزمایش کرد. او به دنبال یافتن راهی بود که بتواند عکس را بلافاصله پس از گرفتن آن نمایش دهد. پس از چهار سال تلاش، در سال 1948، اون پلاروید مدل 95 را به بازار عرضه کرد. این دوربین، که از فیلم فوری استفاده می‌کرد، به افراد امکان می‌دادند تا عکس‌هایشان را بلافاصله ببینند و لذت ببرند.
این مثال نشان می‌دهد که سؤالات ساده و نابالغ، می‌توانند به ایده‌های نوآورانه و راهکارهای جدید منجر شوند. از طریق پرسش و شک کردن، می‌توانیم ذهن خود را برای ایده‌پردازی و خلاقیت باز کنیم و به راهکارهایی دست یابیم که در غیر این صورت به آنها فکر نمی‌کردیم.
چرا به دلیل آن است که به شما دیدگاهی جدید می‌دهد. چرا به شما امکان می‌دهد از فرض‌ها و تخصص خود "عقب برگردید" و به چیزها با ذهنی تازه، مانند یک مبتدی، نگاه کنید.
سؤال رویاپرداز: اگر... چه می‌شد؟
سؤال "اگر... چه می‌شد؟" یک ابزار قدرتمند در فرایند خلاقیت و نوآوری است. وقتی که با چالش‌ها و نیازهای جدید مواجه می‌شویم، این سؤال به ما اجازه می‌دهد تا از محدودیت‌ها و معمولیت رها شویم و به صورت خلاقانه و خارج از قوانین معمول فکر کنیم.
وقتی این سؤال را مطرح می‌کنیم، ابتدا به تصویر کشیدن یک واقعیت مختلف و آینده احتمالی می‌پردازیم. این سؤال ما را به سمت تصور راهکارها و ایده‌های جدید می‌برد. ما می‌توانیم از خلاقیت و تصور قدرتمند خود استفاده کنیم تا به طور خلاقانه و غیرمعمول به سؤال "اگر... چه می‌شد؟" پاسخ دهیم.
به عنوان مثال، در حالتی که تیم وسترگرن این سؤال را مطرح کرد: "اگر می‌توانستیم DNA موسیقی را نقشه برداری کنیم چه می‌شد؟"، آنها به طور خلاقانه به دو زمینه مختلف، یعنی زیست‌شناسی و هنر، مراجعه کردند. این ایده جدید آنها را به سمت ایجاد یک سیستم پیشنهاد موسیقی بر اساس تحلیل بخش‌های اصلی موسیقی (مانند آکوردها و ریتم) سوق داد. این سؤال خلاقانه آنها را به سمت یک نتیجه غیرمنتظره و نوآورانه هدایت کرد که در نهایت منجر به ایجاد پلتفرم پاندورا شد.
به طور خلاصه، سؤال "اگر... چه می‌شد؟" ما را به دنیای ایده‌پردازی و خلاقیت می‌برد و به ما امکان می‌دهد راهکارها و ایده‌های جدید را در نظر بگیریم که در غیر این صورت به آنها فکر نمی‌کردیم. این سؤال می‌تواند در فرایند نوآوری و توسعه محصولات و خدمات، ایده‌آل و مفید باشد.
در بسیاری از موارد، ایده‌های خلاقانه و نوآورانه نیازی به اختراع کامل ندارند. به جای آن، می‌توانید از ترکیب و بازمانده‌سازی مفاهیم موجود استفاده کنید. این به شما امکان می‌دهد تا مفاهیمی که قبلاً وجود دارند و به نظر ممکن است ناسازگار با هم باشند را با هم ترکیب کنید و ایده‌های جدیدی را ایجاد کنید.
مثالی از بازمانده‌سازی ایده‌ها می‌تواند در مورد ترکیب آهنگ‌ها و ژنتیک باشد که توسط تیم پاندورا انجام شد. آنها از مفهوم موسیقی و تحلیل ژنتیکی الهام گرفته و این دو را با هم ترکیب کردند. نتیجه این ترکیب، سیستم پیشنهاد موسیقی پاندورا بود که بر اساس تحلیل ویژگی‌های موسیقی و سلایق شخصی کاربران، به آنها موسیقی مورد علاقه‌شان را پیشنهاد می‌دهد.
بازمانده‌سازی ایده‌ها به شما امکان می‌دهد تا از تجربه و دانش موجود بهره‌برداری کنید و آنها را به شکل‌های جدید و خلاقانه ترکیب کنید. آینشتاین، جابز، والت دیزنی و جورج لوکاس از این روش استفاده کردند. آنها ایده‌های موجود را به دقت مورد بررسی قرار دادند و آنها را به شکلی خلاقانه و غیرمنتظره با هم ترکیب کردند، که در نتیجه ابتکارات بزرگی را به وجود آوردند.
بنابراین، از بازمانده‌سازی ایده‌ها می‌توان به عنوان یک روش خلاقانه برای تولید ایده‌های جدید استفاده کرد. با ترکیب مفاهیم و ایده‌های موجود، می‌توانید به نتایج نوآورانه و غیرمنتظره دست یابید که قبلاً در ذهن شما وجود نداشته است.
"سؤال‌ها (درستی که باشد) در تولید پویایی مؤثر هستند، به همین دلیل تغییرات‌دهندگان اغلب از آنها به عنوان نقطه شروع استفاده می‌کنند."
اگر احساس نمی‌کنید به اندازه انیشتین یا دیزنی خلاق هستید، چندین تکنیک مفید را برای تحریک توانایی‌های ترکیبی خود به کار ببرید. یک روش این است که "اشتباه فکر کنید". با قصد "ایجاد ایده‌هایی که به نظر معقول نمی‌رسند و ترکیب و تطبیق دادن اشیاء که به طور معمول با هم نمی‌آیند"، فکر خود را از مسیرهای آشنا خارج کنید. فکر کردن اشتباه ممکن است شما را به سؤال "چه اتفاقی می‌افتد اگر یک شرکت شروع به فروش جوراب‌هایی که هماهنگ نیستند می‌کرد؟" بیانجامد. این سؤال محرک و بی‌معنی منجر به طرح کسب و کار شرکت موفق جوراب LittleMissMatched شد.
یا فقط برای قدم زدن بروید. برای آزادسازی ترکیب خلاقانه، ذهن خود را زمانی بدهید تا سؤال "تخمین بزند". با "دور شدن... شما به مغز خود فرصت می‌دهید تا به نوعی دیدگاه‌های تازه و احتمالات چیستی که می‌توانند منجر به دستاوردهای نوآورانه شوند، به تولید برسد." طبق تحقیقات مغزشناس Chen-Bo Zhong، ذهن این کار را در "حالت بی توجهی" بهتر انجام می‌دهد: با کشیدن ذهن آگاه از مسئله مورد نظر، فرصتی برای کار کردن ناخودآگاهتان ایجاد می‌کنید. دست‌کم، از طریق حواس‌پرتی آرام این کار را آسان می‌توانید انجام دهید. به موزه بروید، قدم بزنید، رویاپردازی کنید یا حتی بخوابید. وقتی مغز آرام است، "به داخل خود می‌پردازد" و از حواسپرتی‌ها غافل می‌شود که باعث می‌شود "فعالیت بیشتری در نیمکره راست مغز" ایجاد شود که بخش خلاقانه‌تر مغز است. بازدید از یک موزه می‌تواند راهی کامل برای دور شدن باشد: این یک استراحت از توجه آگاه به مسئله شما را فراهم می‌کند و ایده‌های فراوانی را ارائه می‌دهد که تخیل شما را تحریک کند و غذای مفهومی تازه‌ای را برای تفکر درباره اتصالات نوآورانه به ارمغان می‌آورد.
سؤال واقع‌گرا: چگونه؟
مرحله سوم "تحقیق قابل اجرا" زمانی است که ایده‌های "اگر... چه می‌شد؟" خود را به محدودیت می‌کشانید و سعی می‌کنید یکی از آنها را به یک محصول یا فرآیند قابل اجرا تبدیل کنید. در این مرحله "آرام و سیستماتیک"، ایده‌ها را آزمایش کنید، شاهد شکست آنها باشید و از شکست‌ها عبرت بگیرید.
ایده خود را با ساخت یک نمونه آزمایشی، هر نوع مدل کارکردی، ساخته‌شده از مواد ساده یا یک نمایش گرافیکی روی صفحه کامپیوتر آزمایش کنید. برنامه‌ریزی افراطی را تا حدی کاهش دهید. "به سرعت ایده‌ها را برای دریافت بازخورد امتحان کنید و ببینید چه کار می‌کند و چه کار نمی‌کند." فیلیپس بیش از 200 نمونه آزمایشی از پروتوتایپ Flex-Foot تست کرد. به شکست‌های متوالی مقاوم شوید - هر یک از آنها اطلاعات جدیدی را فاش می‌کند که شما را به موفقیت نزدیک‌تر می‌کند.
"برای دهه‌ها، [تویوتا] از روش پرسیدن چرا پنج بار به ترتیب به عنوان یک روش برای رسیدن به ریشه‌ی یک مشکل خاص در تولید استفاده می‌کرد."
در مراحل "چرا" و "اگر... چه می‌شد؟"، نادیده گرفتن دانش رایج اغلب مفید است. اما در مرحله "چگونه"، تخصص دیگران می‌تواند منبعی غنی باشد. در عصر دیجیتال، برقراری ارتباط با مجموعه‌ای متنوع از افرادی که دارای تخصص، توانایی و برجستگی مفهومی هستند، از همیشه آسانتر است. وقتی سؤال جذابی دارید، افراد "تقریباً نمی‌توانند از کمک و مشاوره به شما خودداری کنند" و به شما در یافتن پاسخ‌های عالی کمک می‌کنند.
تقویت "فرهنگ پرسش و تحقیق"
کسب‌وکارهای متعارف، عمل کردن را بیش از سؤال پرسیدن و مهارت را بیش از نامعلومی ارج می‌نهند. امروزه، دانش به خاطر خود دانش، کمتر ارزشمند است. همزمان با شتاب گرفتن سرعت تغییر، عمر مفید مهارت هم کوتاهتر می‌شود. پاسخ‌های امروز فردا از روز می‌مانند. در عصر گوگل و ویکی‌پدیا، نیازی نیست حجم عظیمی از دانش را حفظ کنید - تقریباً هر حقیقتی در یک کلیک راند است.
"پرسیدن دلیل نخستین قدم برای ایجاد تغییر در تقریباً هر متنی می‌تواند باشد".
شرکت‌ها می‌توانند مراحل زیر را برای ترویج فرهنگ پرسش‌گری به کار ببندند:
- شروع با رهبری - رهبران باید به چالش‌های عدم قطعیت خوش‌آمد بگویند. نقش قدیمی رهبران تنها دانستن بود؛ اما نقش جدید آنها، درک تغییر برای کارکنانشان است. یک مدیرعامل که به جای یک مدیرعامل فقط دانشمند، یک مدیرعامل پرسشگر می‌شود، همه را در سراسر سازمان به پرسیدن سؤالات تحقیقاتی تشویق می‌کند. کارکنان احتمالاً سؤالاتی را مطرح می‌کنند که به ذهن مدیران ارشد نمی‌رسد. رهبر موثرتر، نه تنها پاسخ‌ها را ارائه می‌دهد، بلکه از طریق بحث سوکراتیک و پرسش‌های عمیق، از اعضای تیم خود خلاقیت شدید را برانگیزاند.
- "پاداش برای پرسش" - سازمان‌ها باید از تنبیه کردن کسانی که سؤال می‌پرسند یا به عهده‌داران شناسایی یک مشکل برای رفع آن واگذار می‌شود، خودداری کنند. شرکت‌ها باید راهکارهایی برای اعطای زمان به کارمندان برای پیگیری خطوط معنی‌دار پرسش ارائه دهند. به عنوان مثال، گوگل سیاستی به نام "زمان 20٪" دارد که به کارمندان این امکان را می‌دهد که "یک پنجم وقت خود را صرف پروژه‌های مستقل کنند".
- بازسازی شرکت به عنوان محیطی یادگیری - سازمان‌ها باید یک فضایی را ایجاد کنند که تحقیقات را تقویت کند. برخی از آنها مدل نظامی سنتی را با فرهنگ‌هایی که بر مجازات و پاداش مبتنی بودند، جایگزین می‌کنند. به عنوان مثال، گوگل سخنرانان مهم را میزبانی می‌کند و بستری برای کارمندان برای تدریس کلاس‌های داخلی در موضوعات متنوع از فناوری تا پرورش فراهم می‌کند.
- جایگزین کردن فرآیند ذهن‌آگاهی با "فرآیند پرسش" - جلسات ذهن‌آگاهی از قدرت همکاری بهره می‌برند، اما باید مراقب باشید که فشار برای ارائه ایده‌ها و راه‌حل‌های اصلی می‌تواند خلاقیت را مختل کند. تجلب توجه را به تولید سؤالات درباره یک مشکل متمرکز کنید.
- جذب افراد پرسشگر - برای تغییر نحوه تفکر شرکت خود، به دنبال یافتن و استخدام جستجوگران اطلاعات باشید. فرهنگ شرکت را با کارمندان جدید و جسور که "طبیعتاً دقیقه‌گرا هستند" پر کنید. مصاحبه‌های شغلی به طور سنتی استعداد یک متقاضی برای پاسخ به سؤالات را ارزیابی می‌کنند. روشی که ممکن است مفصل‌تر باشد، تست توانایی مصاحبه‌کننده در پرسش سؤالات نیز باشد. در مصاحبه، از متقاضیان خواسته شود چند سؤال درباره کسب‌وکار شما به همراه خود بیاورند. سپس با پرسیدن سؤالات پیگیری برای سؤالات متقاضیان، روی این پرسش‌ها سوالات پیگیری کنید.
درباره وارن برگر (Warren Berger)
وارن برگر (Warren Berger) یک روزنامه‌نگار و نویسنده است که در زمینه کسب‌وکار، نوآوری و طراحی فعالیت می‌کند. او مقالاتی را برای مجلات معروفی مانند Fast Company، Harvard Business Review و Wired نوشته است. برگر به طور خاص بر روی موضوعاتی مانند رهبری، استراتژی کسب‌وکار، طراحی نوآورانه و ایده‌پردازی تمرکز دارد.
یکی از کتاب‌های معروف وارن برگر با نام "Glimmer" است که توسط مجله BusinessWeek به عنوان یکی از بهترین کتاب‌های نوآوری و طراحی سال شناخته شده است. این کتاب در آن به بررسی روش‌ها و ابزارهایی می‌پردازد که می‌تواند به فرایند نوآوری و طراحی موثر کمک کند و به خلاقیت و ایده‌پردازی در سازمان‌ها کمک می‌کند.
وارن برگر با تحلیل و بررسی مطالعات موردی از شرکت‌ها و سازمان‌های موفق، مفاهیم و اصولی را برای تحریک خلاقیت و نوآوری در سازمان‌ها ارائه می‌دهد. او به شیوه‌هایی مانند پرسش‌های استراتژیک، تکنیک‌های ایده‌پردازی و تحلیل داده‌ها توجه می‌کند تا به کسب‌وکارها کمک کند تا ایده‌های جدید را پیدا کنند و به طور خلاقانه با چالش‌ها مواجه شوند.
دیدگاه خود را بنویسید