امی ویلکینسون، استراتژیست تجاری، نشان می‌دهد که چگونه کارآفرینان پشت Airbnb، Chipotle Mexican Grill، eBay و سایر شرکت‌ها از شش مهارت حیاتی برای شناسایی مشکلات، ابداع راه‌حل‌ها و خلق نوآوری‌ها در کسب‌وکارهای پرفروش خود استفاده کرده‌اند.

کارآفرینان، از جمله ایلان ماسک از SpaceX (همچنین یکی از بنیان‌گذاران PayPal و Tesla) و پیر اومیدیار از eBay، شش «مهارت اساسی» را که «کد خلاقیت» را تشکیل می‌دهند، به اشتراک گذاشته‌اند؛ از تمایل به شکست تا تمرکز ثابت بر اهدافشان. هر کسی که سخت کار کند می‌تواند این مهارت‌ها را بیاموزد. احتمالاً با بسیاری از آن‌ها آشنا هستید، زیرا آن‌ها اصلی‌ترین راهنماهای استاندارد کارآفرینی هستند. با این حال، مصاحبه‌های عمیق ویلکینسون که نشان می‌دهد چگونه «خلاقان» درخشان این اصول را در موقعیت‌های واقعی به‌کار می‌گیرند، روایت او را متمایز می‌کند.

نکات اساسی کتاب

  • هر کسی می‌تواند با استفاده از مهارت‌هایی که «کد خلاق» را تشکیل می‌دهند، کارآفرین شود.
  • با جستجوی مشکلات و نیازهای برآورده نشده نسبت به فرصت ها هوشیار باشید.
  • سوال کنید که چگونه کارها انجام می شود تا بتوانید راه بهتری ابداع کنید.
  • با تمرکز بر آینده، موانع فوری کسب و کار خود را مرور کنید.
  • با استفاده از چیزی که خلبانان جنگنده "حلقه OODA" می نامند: "مشاهده، جهت دهی، تصمیم گیری، عمل" با تغییر سازگار شوید.
  • شکست ها را به عنوان فرصت هایی برای یادگیری و بهبود در نظر بگیرید.
  • با استفاده از قدرت ذهن های مختلف، هر فردی با یک مشکل از دیدگاهی متفاوت برخورد می کند.
  • برای ایجاد اعتماد و حسن نیت، نشان دهید که به نیازهای همکاران و مشتریان خود اهمیت می دهید.
  • خارج از منطقه راحتی خود زندگی کنید و به دنبال فرصت هایی برای گسترش مهارت های خود باشید.
  • نوآوری مستلزم شجاعت و اعتقاد راسخ به خود و ایده شماست.


چکیده کتاب

شکستن "رمز خالق"

همه افراد ظرفیت بنا نهادن یک کسب و کار قابل توجه را دارند. اکثر کارآفرینان موفق، نوابغ ذاتی خلاقیت نیستند. آنها لزوماً مدارک تحصیلی نخبگانی یا تخصص گسترده‌ای ندارند. اما آنها "کد خالق" را که شامل "شش مهارت ضروری برای تبدیل رویاها به واقعیت" است، فرا گرفته‌اند. این توانایی‌ها با هم باز کردن قفل نوآوری، رهبری و استراتژی موثر را امکان‌پذیر می‌سازند. این مهارت‌ها در دسترس هر کسی قرار دارند که مایل به کسب مهارت در آنها باشد. شکستن این کد باعث می‌شود همکاران مناسب را جذب کنید، مشتریان را به طرفداران وفادار تبدیل کنید و حامیان وفادار به دست آورید. شما در مسیر ایجاد تفاوتی در جهان خواهید بود. شش مهارت ضروری عبارتند از:


1."شکاف را پیدا کنید" (Find the Gap)

در جستجوی "شکاف‌ها" باشید، مناطقی از زندگی که فرآیندها به طور صحیح جریان نمی‌یابند یا افراد مشکل در دستیابی به اهداف خود دارند. به عنوان مثال، بازیکن فوتبال دانشگاهی به نام کوین پلانک فرصتی را در یک مشکل روزمره پیدا کرد: تی‌شرت او در حین تمرین فوتبال به آب می‌افتاد. این موضوع باعث شد تا او شرکت آندر آرم با ارزش ۲.۷ میلیارد دلار را تأسیس کند. جو گبیا و برایان چسکی از سان فرانسیسکو در یک آخر هفته‌ای که شهرشان با کمبود اتاق‌های هتل مواجه شد، فرصتی را مشاهده کردند. آنها تفکر کردند که مالکان آپارتمان‌ها می‌توانند اتاق‌های خالی خود را به بازدیدکنندگان اجاره دهند. به این ترتیب شرکت سهامی خاص اجاره خانه‌ها، Airbnb، راه اندازی شد.

"هر یک از ما قدرت شناسایی فرصت‌ها، ابداع محصولات و ساخت کسب و کارها را داریم - حتی کسب و کارهایی با ارزش ۱۰۰ میلیون دلار."

"خالقان" همه چیز را سوال می‌کنند و عقیده‌های رایج را آزمایش می‌کنند. آنها به کنجکاوی خود درباره چگونگی کار کردن یا نکردن چیزها می‌پردازند؛ آنها به دنبال ناهمسانی‌ها و ارتباطات پنهان هستند. آنها مثلاً می‌پرسند: "چرا پروازهای فضایی باید به این اندازه گران باشند؟" و "چرا غذاهای سریع السیر می‌توانند با کیفیت بالا باشند؟" برای اختراع سوالات و پاسخ‌های جدید، این رویکردها را که از کارآفرینان خلاق الهام گرفته شده‌اند، در نظر بگیرید.

  • "پرنده‌های آفتابی" - این خالقان از تکنیک‌هایی که در محصولات یا صنایع دیگر مورد استفاده قرار می‌گیرند، الهام می‌گیرند و آنها را به محیط‌های جدیدی سازگار می‌کنند. به عنوان مثال، کریگزلیست مفهوم آگهی‌های رده‌بندی شده را به دنیای آنلاین منتقل کرد. هاوارد شولتز، بنیانگذار استارباکس، محیطی از فضای موجود در کافه‌های اسپرسو ایتالیایی را برای فروشگاه‌های قهوه آمریکایی خود به کار برد. دین کامن نیز با مطالعه نحوه مقاومت پره‌های هلیکوپتر در برابر تنش‌های شدید، یک استنت قلب قوی‌تر ایجاد کرد.
  • "معماران" - این اختراع‌کنندگان راهکارهای نوآورانه را ایجاد می‌کنند. آنها به طور مداوم سوال می‌کنند که چرا چیزها به صورت فعلی عمل می‌کنند و به دنبال جایگزینی بهتر هستند. الون ماسک، بنیانگذار SpaceX، شک کرد که چرا پروازهای فضایی به اندازه‌ای گران قیمت هستند. او از مهندسان خود در SpaceX خواست تا فرضیات رایج درباره ساخت و پرتاب موشک‌ها را مورد سوال قرار دهند. SpaceX یک فضاپیما قابل استفاده مجدد ایجاد کرد که هزینه پرتاب آن ۹۰٪ کمتر از شاتل فضایی دولت آمریکا است.
  • "یکپارچه‌سازان" - این طراحان با ترکیب عناصر موجود به روش‌های جدید، راهکارهای نوآورانه ایجاد می‌کنند - عناصری که ناسازگار یا تناقضی هستند. استیو الز به فکر افتاد که آیا می‌تواند راحتی غذاهای سریع السیر را با کیفیت غذاهای کلاسیک ترکیب کند. امروزه زنجیره رستوران‌های چیپوتل مکزیکی غذاهای ارزان قیمتی را ارائه می‌دهد که سرآشپزان آنها از مواد اولیه تازه و با کیفیت بالا تهیه می‌کنند.


2."تلاش برای روشنایی روز"(Drive for Daylight)

کارآفرینان در محیطی پر از تغییرات سریع و مداوم فعالیت می‌کنند. رانندگان ماشین‌های مسابقه راهکار مهمی برای مقابله با سرعت بالا دارند: آنها "برای روشنایی روز" رانندگی می‌کنند. به جای تمرکز بر روی مسیری که به سرعت از کنار می‌گذرد، آنها تمرکز خود را برروی افق قرار می‌دهند. به طریق مشابه، کارآفرینان باید بر روی اهداف بلندمدت خود تمرکز کرده و از گرفتار شدن در مسائل و مشکلات لحظه‌ای خودداری کنند. با این حال، به جای بچرخیدن درون یک مسیر مانند رانندگان ماشین‌های مسابقه، کارآفرینان باید در یک محیط مداوم در حال تغییر حرکت کنند. آنها باید محیط اطراف را مشاهده کرده و از هر گونه مفهوم غیرمعمولی که ممکن است به مسیر آنها وارد شود، آگاه باشند. شرکت‌هایی مانند کداک و بلوکباستر به دلیل عدم واکنش به فناوری‌های جدیدی که از لبه‌ها به مرکزیت حرکت می‌کردند، ضربه دیدند. در مقابل، بنیانگذاران زیپکار نگاهی به لبه‌ها داشتند، یک روند به اشتراک گذاری خودرو را شناسایی کردند و آن را برای بازار جمعی سازگار کردند.

"خالقی که قادر است سریع‌تر مشاهده، تمرکز، تصمیم‌گیری و عمل کند، پیروز می‌شود، زیرا حریف در حال واکنش به شرایطی است که قبلاً تغییر کرده‌اند."

کارآفرینان به چیزی نیاز دارند که محققان دانشگاه شیکاگو آن را "اندیشیدن به آینده" می‌نامند، به این صورت که شما بر تمرکز بر روی آنچه که هنوز به دست نیاورده‌اید، نه بر آنچه که تاکنون دست‌یافته‌اید، تمرکز می‌کنید. افرادی که به آینده فکر می‌کنند، به خاطر انگیزه، پیشران و شجاعتی که برای "آوردن چیزی اصیل به دنیا" لازم است، شناخته می‌شوند.


3."پرواز در حلقه OODA"

حلقه OODA یک مدل تصمیم‌گیری است که در اوایل دهه ۱۹۶۰ توسط جان بویدن (John Boyd)، یک تاکتیک‌دان و مهندس هوانوردی ارتش ایالات متحده، توسعه یافت. OODA مخفف "مشاهده، تفسیر، تصمیم‌گیری و عمل" است.
حلقه OODA توصیف‌کننده یک فرآیند تصمیم‌گیری و عملیاتی است که در مواجهه با شرایط پویا و متغیر قرار می‌گیرد. این مدل با فرض اینکه در هر شرایطی، سرعت و قدرت تطبیق سریع با تغییرات برتری را ایجاد می‌کند.
مراحل حلقه OODA عبارتند از:

  1. مشاهده (Observe): در این مرحله، اطلاعات مورد نیاز جمع‌آوری می‌شوند و وضعیت فعلی و شرایط را تحلیل می‌کنید.
  2. تفسیر (Orient): در این مرحله، اطلاعات جمع‌آوری شده را تفسیر می‌کنید و درک لازم برای ارزیابی وضعیت و شناسایی گزینه‌های ممکن به دست می‌آورید.
  3. تصمیم‌گیری (Decide): در این مرحله، بر اساس تحلیل و تفسیر اطلاعات، تصمیم‌های لازم برای عمل بهترین انتخاب را انجام می‌دهید.
  4. عمل (Act): در این مرحله، تصمیم‌های گرفته شده را عملیاتی می‌کنید و اقدامات لازم را انجام می‌دهید.

سپس حلقه OODA به صورت متناوب ادامه می‌یابد، به این معنی که در هر مرحله، بازبینی و به‌روزرسانی انجام می‌شود و بر اساس تغییرات جدید، مشاهده، تفسیر، تصمیم‌گیری و عمل مجدد صورت می‌گیرد.
حلقه OODA به عنوان یک رویکرد استراتژیک و تاکتیکی در حوزه نظامی، کسب و کار، و حوزه‌های دیگر مورد استفاده قرار می‌گیرد. این رویکرد، با تمرکز بر سرعت و انعطاف‌پذیری در تصمیم‌گیری و عمل، به کارآفرینان و سازمان‌ها کمک می‌کند تا با تغییرات سریع در محیط، پاسخگویی بهینه داشته باشند و برتری رقابتی را بدست آورند.

"خالقان کار خود را به چیزی بسیار بیشتر از دستیابی به آرزوهای مالی توصیف می‌کنند؛ آنها هدف دارند که تأثیری روی جهان بگذارند."

از حلقه OODA عبور کنید و فوراً آن را تکرار کنید. توجه کنید که چگونه اقدام شما شرایط را تغییر داده است و قبل از اینکه حریفتان تاکتیک خود را تغییر دهد، یک مسیر جدید را انتخاب کنید. مدیران پی‌پال (PayPal) به عنوان متخصصانی در پرواز در حلقه OODA ثابت کردند. این شرکت نوپا، ای‌بی‌ئی (eBay) را به خوبی شکست داد و پی‌پال را به روش مورد علاقه برای انتقال پرداخت‌ها در سایت حراجی کرد، سیستم پرداخت خود ای‌بی‌ئی را شکست داد. وقتی "سارقان سایبری" برنامه‌هایی برای دزدیدن از حساب‌های پرداخت الکترونیکی نوشتند، ماکس لوچین، مدیر پی‌پال، آزمون "آیا شما انسان هستید؟" را طراحی کرد که کاربران را مجبور به تشخیص یک سری از حروف تاریک و وارد کردن آنها می‌کرد. پس از موفقیت آن، او با یک سیستم نرم‌افزاری برای پیگیری انتقال‌های بزرگ پول اقدام کرد.

"خالقان با کمک به دیگران، معمولاً از طریق به اشتراک گذاری اطلاعات، مشارکت در انجام یک وظیفه یا ایجاد فرصت‌هایی برای همکاران، سخاوت را به نمایش می‌گذارند."

همانطور که خلبانان جنگنده بر اعتماد به تشکیل تیم‌های ماهر و هماهنگ تکیه می‌کنند، یک شرکت نوپا نیاز به یک تیم متنوع و هماهنگ دارد. افرادی را از تنوع زمینه‌ها و طیف گسترده‌ای از دیدگاه‌ها انتخاب کنید. آنها را تشویق کنید تا نظرات خود را به اشتراک بگذارند و درباره مواضع خود به شدت بحث کنند. اینگونه مبارزه و جنگیدن با یکدیگر، با هدایت شما از تصمیمات ایمن و معمولی، پیشرفت را به دنبال دارد.


4."شکست عاقلانه"(Fail Wisely)

خالقان می‌فهمند که شکست در مسیر موفقیت ضروری است. تنها با تجربه شکست مکرر، یاد می‌گیرید چگونه به جلو حرکت کنید. سازمان‌های موفق معمولاً از تعداد زیادی مدل کسب و کار یا نمونه‌های آزمایشی عبور می‌کنند تا در نهایت به فرمول صحیح برسند. بسیاری از کارآفرینان نسبت شکست "ضریب شکست" را تعیین می‌کنند، یعنی یک کوتاهی از آزمایش‌های ناموفق را تاکید می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که خیلی ایمن نمی‌مانند. پیر امیدیار، بنیانگذار ای‌بی‌ئی (eBay)، می‌گوید که وقتی شما دیگر شکست‌ها را در کار خود نمی‌بینید، باید آن را به عنوان یک علامت هشدار در نظر بگیرید که به توقف پیشرفت کرده‌اید.

برای حل مشکلات چند وجهی، سازندگان قدرت مغز افراد مختلف را گرد هم می آورند.

ترفند این است که سازنده ترین راه های شکست را یاد بگیرید – درس های آزمایش رایگان را بدون به خطر انداختن کسب و کارتان درو کنید. سازندگان اغلب با انتشار بادکنک‌های آزمایشی ناتمام «شرط‌بندی‌های کوچک» را انجام می‌دهند که می‌توانند با دریافت بازخورد، آن‌ها را با هزینه کم بازبینی کنند. سپس آنها ایده تجدید نظر شده را شناور می کنند و بازخورد بیشتری جمع آوری می کنند.

"خالقان بر تمرکز بر دید به آینده، بررسی لبه‌ها و اجتناب از حس نوستالژی تمرکز می‌کنند تا در یک بازار در حال حرکت سریع، تعیین کننده سرعت باشند."

ابداع هنگام پیشروی افزایش‌دهنده خلاقیت است. در یک مطالعه، تیم‌ها 18 دقیقه فرصت داشتند تا بلندترین سازه‌هایی را که می‌توانند با استفاده از رشته‌های اسپاگتی خشک، نوار چسب، ریسمان و یک عدد مارشمالو بسازند. در آزمایش‌های متوالی، تیم‌های کودکان پیش‌دبستانی تیم‌های مهندسان یا دانشجویان کارشناسی ارشد کسب و کار را شکست دادند. محققان توضیح دادند که بچه‌ها سعی نکردند پیش از ساخت طرحی داشته باشند؛ بلافاصله شروع به ساختن کردند. هر بار که شکست می‌خوردند، چیز بیشتری در مورد نحوه ثبات بخشیدن به سازه یاد می‌گرفتند. سایر تیم‌ها وقت صرف برنامه‌ریزی کردند و فرصت‌های یادگیری بیشتر در مورد شرایط کاری‌شان را از دست دادند.

در دنیای امروزی ارتباطات فوری، فناوری شتاب‌زده و آشفتگی‌های اقتصادی، موفقیت مستلزم انطباق با شرایط دائماً در حال تغییر است.

خالقان موفق، شکست‌ها را با دیدگاهی متعادل‌تر می‌بینند. اهداف آن‌ها به قدری معنی‌دار است که دست از تلاش برنمی‌دارند. آن‌ها پیشرفت را در بازه‌های زمانی طولانی اندازه‌گیری می‌کنند، بنابراین شکست‌های فردی اهمیت کمتری به نظر می‌رسد. حتی پس‌رفت‌های فاجعه‌بار را هم مراحلی بیشتر به سمت اهدافشان می‌بینند. وقتی هیئت مدیره جت بلو بنیان‌گذار آن، دیوید نیلمن، را برکنار کرد، او روی شکست خود تمرکز نکرد. نیلمن تا پایان همان سال، ایرلاین آزول برزیل را راه‌اندازی کرد که انتظار دارد از جت بلو بزرگ‌تر شود. کارول دویک، استاد روان‌شناسی، چنین نوع نگرشی را "ذهنیت رشد" توصیف می‌کند. افراد دارای ذهنیت رشد، اشتباهات و پس‌رفت‌ها را فرصتی برای رشد می‌بینند و احتمال بیشتری دارد که خارج از محدوده راحتی خود حرکت کنند تا مهارت‌های جدید یاد بگیرند.


5."شبکه‌ ذهن‌های"(Network Minds)

ایده رمانتیک "نابغه منفرد" متعلق به تاریخ است. برای موفقیت در دنیای پیچیده و مرتبط امروزی، تیم خود را با افرادی با مهارت‌ها، دانش، سوابق و سبک‌های تفکر متفاوت پر کنید. هدف همافزایی‌ای باشد که به تیم رمزگشایی بلچلی پارک در شکستن رمز انیگمای آلمان در جنگ جهانی دوم کمک کرد. نیروهای متفق ، رمزنگاران، زبان‌شناسان، ریاضی‌دانان، فیلسوفان، مورخان، مهندسان و علاقه‌مندان به معماهای کلمات متقاطع را گرد هم آوردند.

"از مصرف‌کننده اینترنت، اگر از اولین محصول خود خجالت نمی‌کشید، به موقع عرضه نکرده‌اید."

کار کردن با افرادی که مثل شما نیستند، عملکرد و تفکر غیرمتعارف شما را تقویت می‌کند. اعضای گروه‌های همگن معمولاً فرضیات یکدیگر را تقویت می‌کنند که باعث تفکر محدود می‌شود. آشتی دادن دیدگاه‌های متفاوت یک گروه متنوع، بینش‌ها و ایده‌های نوآورانه جدیدی را برمی‌انگیزد. شکوفایی در این محیط نیازمند کارمندانی است که جان هنسی، رئیس دانشگاه استنفورد، آن‌ها را "T-شکل" می‌نامد. این افراد در یک حوزه ماهر و دانشمند هستند، اما نسبت به طیف وسیعی از رشته‌ها کنجکاوند.

"کارآفرینان خوب همیشه در حاشیه‌ها نگاه می‌کنند تا ببینند آیا سیگنالی وجود دارد که نشان دهد یک فرض اولیه در حال کهنه شدن، منسوخ شدن یا از دست دادن جذابیت خود است."

برای بهره‌برداری از قدرت تنوع، "تیم‌های لحظه‌ای" موقتی را برای حمله به مشکلات یا پروژه‌های خاص تشکیل دهید. کارمندان خود را برای قراردادهای کوتاه مدت با متخصصان خارجی جفت کنید. به عنوان مثال، Revolution Foods با گرد هم آوردن پیکربندی‌های مختلفی از تأمین‌کنندگان، آشپزها، متخصصان تغذیه و سایر متخصصان، برای سفارشی‌سازی هر پیشنهاد منو، ناهارهای مدرسه‌ای سالم و جذاب تولید می‌کند.

"در حالی که رهبران سنتی کسب و کار اغلب به دنبال بهره‌وری هستند تا ریسک را کاهش دهند، بنیان‌گذاران کسب و کارهای نوپا از اشتباهات خود در مورد نحوه پیشروی یاد می‌گیرند."

برای درک قدرت جمعیتی وسیع و متنوع از حل‌کنندگان مسئله، می‌توانید یک مسابقه جایزه‌دار برگزار کنید. شرکت‌هایی مانند الی لیلی از طریق InnoCentive که به صورت آنلاین سوالات تحقیق و توسعه را برون‌سپاری می‌کند، جوایزی ارائه می‌دهند تا از حوزه جهانی متخصصان و نوآوران بهره ببرند. مسابقاتی که در این سایت منتشر می‌شود منجر به اختراعاتی شده است که مشکلاتی از نشت نفت گرفته تا چالش‌های بهداشتی مانند استئوآرتریت را حل کرده‌اند. بسیاری از شرکت‌ها از بازی‌سازی برای اتصال ذهن‌های فردی و جذاب‌تر کردن کار استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، گروه Publicis Omnicom بازی کامپیوتری به نام Source طراحی کرده است. کارمندان از آن برای کار گروهی در محیط بازی با استفاده از "عملکردهای برنامه‌ریزی و خرید رسانه" شرکت استفاده می‌کنند. کارمندان با هم برای بودن مولدترین و مشارکتی‌ترین فرد رقابت می‌کنند. بازی‌ها می‌توانند تعامل مفید ایجاد کنند، کارمندان را برای پذیرش نقش‌های جدید انگیزه دهند و رویکردهای غیرمتعارف بیافرینند.


6. "کالاهای کوچک هدیه"(Gift Small Goods)

سازندگان موفق سخاوتمندانه از همکاران و مشتریان خود حمایت می کنند. سود بردن به دیگران نه تنها کار درستی است. همچنین یک تاکتیک رقابتی هوشمندانه است. در بازار شفاف و متصل امروزی، رهبران آینده نگر اعتماد و حسن نیت را پرورش می دهند. «هدیه کالاهای کوچک»، انجام کارهای کوچک مهربانانه مانند ارائه یک مرجع یا ارائه مشاوره در مورد یک پیشنهاد را در نظر بگیرید.

"این نه سرگرم کننده است و نه راحت، اما شکست ضروری است."

رید هافمن، یکی از بنیان‌گذاران لینکداین، شبکه حرفه‌ای خود را بر اساس اصل منفعت متقابل بنا نهاد. کاربران لینکداین می‌توانند با ارائه معرفی‌نامه یا معرفی به کارفرمایان یا مشتریان بالقوه، به دیگران کمک کنند. این سایت پیگیری شهرت کاربران را آسان می‌کند و بنابراین انگیزه مداومی برای رفتار موثقانه و مثبت فراهم می‌کند. هافمن معتقد است کسب و کار بازی حاصل جمع صفر نیست. او می‌گوید: "تمرکز بر اینکه چگونه می‌توانید به دیگران اطراف خود کمک کنید... منفعت عظیمی برای شما دارد." برای اهدای کالاهای کوچک به شکل موثر:

  • "تصمیم بگیرید به چه کسی کمک کنید" - برخی کارآفرینان به معرفی‌نامه‌ها وابسته هستند؛ دیگران تصمیم می‌گیرند به گروه‌های خاصی مانند زنانی که کسب‌وکارهای جدیدی راه‌اندازی می‌کنند یا هنرمندان ناشناخته کمک کنند.
  • محدودیت‌هایی تعیین کنید – نگذارید اهدای کالاها بازدهی شما را کاهش دهد. مشخص کنید چقدر وقت و انرژی را صرف فعالیت‌های خیرخواهانه کنید. رابرت لنگر از MIT با هر دانشجو یا همکاری که می‌خواهد به او کمک کند ملاقات می‌کند، اما به طور موثری کار می‌کند، در وقت‌های 15 تا 30 دقیقه‌ای.
  • آن را خیابانی دوطرفه کنید – یک رابطه مهربان باید متقابل باشد. بر اساس مطالعه‌ای از مهندسان دره سیلیکون از سوی استنفورد، بازده‌ترین افراد هم کمک می‌کردند و هم درخواست کمک می‌نمودند. کمک به دیگران حسن‌نیت ایجاد می‌کند و بازدهی آنها را افزایش می‌دهد؛ درخواست کمک بازدهی خود شما را بهبود می‌بخشد.

درباره نویسنده

ایمی ویلکینسون در مدرسه کارشناسی ارشد کسب و کار استنفورد سخنرانی می‌کند و کسب و کار را برای شبکه‌های خبری CNN و Fox News تحلیل می‌کند. او یکی از اعضای ارشد مدرسه کندی در دانشگاه هاروارد، یکی از همکاران کاخ سفید و یکی از همکاران مرکز وودرو ویلسون برای محققان بین‌المللی بوده است.